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滨江:戚金兴和他的7条军规
2010-12-21 14:21  来源: 杭州日报 作者:  编辑: 黄丽萍

  这是个最好的年代,这是个最坏的年代。当年,狄更斯在《双城记》里开头的这两句话,或许是对当下房地产市场最好的写照。当历经世所罕见的10多年高速发展后,中国的房地产市场正迎来一道分水岭。分水岭的那边,是房产企业告别只要拿地就能发家致富的遍地黄金时代;分水岭的这边,是品牌价值的凸显,是企业规模的比拼,是融资能力的较量,是质量口碑的传颂,最后合围成综合实力的输赢定夺。

  很显然,因着天然的优势,很多以房地产为主业的国企,或是那些已在市场上成名成家的大牌企业,在分水岭的这边,已占得无限先机。当全国性的房产大鳄以一种攻城略地的姿态,在各地市场恣意妄为时,我们突然发现,那些曾经在耳边萦绕的本土房产企业的名字,正在慢慢消失。他们中的一些被迫转型,另外一些则走向边缘化。中国的房地产市场,一改往日温和的大家都有饭吃,并且都能吃上白米饭的时代,而变成逐渐向大品牌、大企业靠拢的局面。

  “其实早在三年前,我就已经预料到今天这种局面的产生。这里不得不说一下,从2008蔓延开来的金融危机,延缓了这种局面的出现,让很多的房产企业喘上了一口气,甚至救了它们一命。只是在三年后,这种压迫感还是势如破竹地到来了。”

  2010年12月初的一天,在连续多天的雨雾天气后,一个难得的初冬的晴朗日子,就在庆春路的滨江大厦,记者有机会面对面地采访滨江集团的董事长戚金兴长达近两个小时,在此过程中,听他讲述滨江的成长,历经的坎坷,以及对于未来的战略部署。

  而就在这次专访前,滨江集团刚好提供了一个最好的背景,截至今年的11月30日,年初就预言年度销售额将超过100亿元大关的滨江集团,以一种从容不迫的姿态,提前晋升到全国房地产企业的“百亿”榜单行列。

  “我们今年全年的销售额报表会定格在105亿-110亿元间,当然,也可能更高点,这其中,属于滨江集团自有权益的部分,也将突破100亿元。”

  正是基于这个背景,使得我们愿意将滨江集团作为一个样本,将其剖析,梳理出发展脉络,从而立体展现出一个区域性房产品牌的强盛之路,洞悉其如何通过自己非凡的经营,最终在这个“积聚效用”明显转强的时代,完成一个华丽的跳跃,并且伴随一个更可期待的未来。

  军规1

  恶劣的时势锻炼人、造就人,良好的环境退化人。

  在戚金兴的叙述中,1999年是个重要的年代,因为这一年,滨江完成了转制。那时候的滨江很小很弱,没几个人没几条枪,但也有好的一面,那就是企业的发展完全可以按照市场法则来进行了。

  说当时的滨江很弱,有一个例子足可说明事实。2001年底的时候,滨江在天成路上开发完成万家花园,楼盘口碑很好。戚金兴有心将楼盘边上的一块土地吃下,继续下一拨的开发。“那时候,我们市政、环境、道路,甚至连下水道的管子也预埋好了,拿地开发会很轻松。”结果半路上杀出个程咬金,一家并不知名的房企,愣是将那块土地抢了去。这让滨江当时有点没了辙,尽管他们手中有钱,也只能拿着钱干瞪眼。

  事情在2-3个月后的2002年1月后有了转机,但与其说是转机,还不如说是“搏命”。“当时杭州市土管局出让钱塘江边的一块地,靠近绿城的春江花月,我们后来做成了金色海岸。”在拿这块地的时候,戚金兴用了“惊心动魄”一词,当时看上这块地的有绿城、南都、广厦等公司,它们那时候名气远在滨江之上。为了拿到地,滨江不得不砸下四亿多资金。好在结果算得上有惊无险,比第二名高出1900多万的报价标的,滨江拿到了地。

  争地的时候压力重重,拿到地后,这种压力不减反增,为什么呢?因为紧挨着这块土地的,就是绿城开发的春江花月。后者拿地在先,并且土地成本远低于前者,更何况,绿城的知名度远在滨江之上。在这种情况下,要把房子卖出去,而且还要有好看的利润,难度可想而知。

  退无可退的戚金兴,当时想明白了一件事,那就是必须造出高品质的房子来,才有最后赢的可能。在此后三年时间里,戚金兴说自己只做一件事,那就是四处学习,而且专挑高档楼盘研究分析。在此过程中,戚金兴确立了精装修高端盘的概念,而那时候,全杭州带精装修的楼盘还没有起步。

  心中有底后,滨江遍邀知名公司为自己的理想插上翅膀。等到2005年开盘的时候,春江花月卖12000元,金色海岸却喊出了20000元。这个叫价无论如何有点骇人听闻。当时有不少人为滨江捏把汗,但市场给出的结果却让外界目瞪口呆,金色海岸开盘即告售罄。

  戚金兴不避讳将这次“冒险”称之为一场“名利双收”的革命性胜利。一方面,滨江赚到了钱;另一方面,滨江就此打出了名气,第一次树立起高端品牌的形象。

  现在回过头再来看金色海岸,它的成功远不止对于滨江一家企业的意义,更重要的是,它的示范效应是对钱江新城标杆住宅的一次启蒙,从此以后,钱江新城才真正开启了高档住宅的时代,并且至今余音绕梁。

  戚金兴有理由说,是他抹平了西湖时代和钱塘江时代的房产价格差,并且带给这方热土以激情和实际的发展资本。

  军规2

  一个阶段做一个阶段的事,如果你只是个士兵,那你只要把你的学习对象定为班长,最多排长,千万别去学师长、军长,那个对你没用,事实上,你也学不到什么,甚至连见到的机会也没有。

  外界谈起滨江,一个重要的印象就是“稳健”。滨江一路走来,似乎总是那么不疾不徐,一开始并不太为人知,等到大家回过神来再来打量它时,大吃一惊地发现,它已长成了一个“巨无霸”。那些纳闷的人并不清楚,滨江到底是走了一条什么道路,能积累如此的能量,从而轻松完成又一个超越。

  这种润物细无声的做派,或许正是滨江成功的关键所在。明白滨江的人都清楚,滨江很少玩那些花活,很多时候它就是拿出一个产品,然后让你无法拒绝,心甘情愿地做它的俘虏。

  滨江发展过程中,一路伴随着无数的竞争者,他们中的很多,后来的发展远远落在了后面,这并不是说这些企业不够上进,恰恰相反,是他们走得过于超前了,于是才成就了戚金兴的这段“士兵学习论”。“2004年的时候,滨江发展得很好,不过内部有人提出,我们是不是要制定模式了,要从各方面对企业进行规范了。结果被我否定了,因为我那时候发现,滨江刚处于一个发力点,有着很广阔的发展前景,这时候我们的脚步绝对不能停,我当时坚信邓公‘发展才是硬道理’的定论。”这样又高速发展了三年后,到了2007年,戚金兴说当企业形成一定规模了,他才提出了模式问题,“这时候企业进入一个制度化的层面,产品也逐步进入一个可复制的时代,规范有了用武之地。”

  “树木要定型,但不能太早。”戚金兴说企业要好学,但要选择好学习对象。

  军规3

  要学着平衡地看事物,不能以一个维度来衡量一件事情,要尽可能地照顾到各方利益。

  在别人茫然的时候拿地,在别人清醒的时候卖房。随着2005年金色海岸的一炮走红,滨江的发展步入快车道,并且形成一大拨追随自己的“粉丝”。

  很多人都在分析滨江拿地的节奏以及推盘的时机,也一直在揣摩滨江对市场的敏锐嗅觉。应该说,这是滨江快速发展的一个重要基础,但除此之外,能尽可能多地照顾到各方利益,也是另一个重要原因。2008年年中,房地产市场一片惨淡,在这样的氛围下,迎来金色蓝庭的开盘,结果合情合理的价格定位以及本身过硬的品质,使得销售逆势飞扬,书写了一段神话。正是仰仗这种放低姿态、主动让利、多方共赢的销售策略,使得滨江在拿地-开发-销售间游刃有余,在企业赚到利润的同时,也让客户分享到资产大幅升值的喜悦。“市场好的时候,股东可以多赚点;市场不好的时候,应该给客户留出更多的溢价空间,这才能保持一种动态平衡,也才能让大家信任你。”

  军规4

  将制度化进行到底,一个企业的成败不关乎一个人,而应该关乎一种可靠的制度。当然,有些时候,我们更应该将制度用活,而不是死用它。

  金色海岸成功后,滨江以此为契机,全面总结学习这个项目操作过程中的先进理念,开始摸索整理出一套标准化的程序,使得滨江随后开发的产品逐渐有了可复制性,滨江在制度化建设层面走出第一步。

  不过在戚金兴看来,真正让滨江走上制度化建设道路的,还是2008年的上市。“我说了四个方面,首先,只有上市才能规范企业管理,完善企业制度,才能把企业做强做大;其次,市场竞争加剧,资金实力成为胜败与否的关键因素;再次,上市才能增强企业的竞争力;最后,上市企业是公众企业,可以对我个人产生约束,群策群力才会让决策更加稳妥。”戚金兴说,他希望做企业里的“总统”,而不是“皇帝”。

  从“皇帝”到“总统”,一个重要的不同就是有了制度的保障,“像产品方面,我们现在就有个要求,无论做什么楼盘,只有装修好的和没有装修的分别,不存在过去说的‘毛坯房’的概念,你去看我们的万家星城,不是精装修住宅,但是无论墙面、地面、门窗各方面就像细致打理过的住房一样,你拿块地毯铺在地上就很有家的感觉了。”

  从“皇帝”到“总统”,带给戚金兴个人的,则是相对的超脱,“现在一个项目,我一般只去三次,一次是动工时,我去做个动员;一次是在结构完成后,我去看一下样板区;还有一次是在竣工验收前。”即便在外界看来是最主要命脉的财务制度,戚金兴也表示,新的一年工程价格明细化规范考核落实到位,他将完全放权给下面的人去做。

  军规5

  熟悉的市场要精耕细作,无论在什么市场情况下,杭州都是滨江的战略重点,在杭州的市场份额中,滨江应该恒定保持在10%左右,而整个集团业务量的50%以上也会在杭州。

  今年11月25日,滨江刚刚引发了市场一场惊愕,因为就在当天,他们以楼板价25735元/平方米的价格,竞得西溪湿地边的杨家牌楼地块,成为该地区的“地王”。滨江以“地王”的姿态征战市场,这还是第一次,因此媒体都在惊呼,一贯稳健的滨江,也变得激进起来。

  “其实这不是滨江一时的冲动,要拿这块地,我们在拍卖前就已经确定下来的了。”

  “而之所以要拿地,最后溢价还那么多,我们是有理由的,一是这块地本身就很稀缺,贴紧西溪湿地,并且是容积率只有1的低密度住宅;二是我们有充足的资金做后盾;三是我们要在杭州继续生根下去,占有市场,并且像我要求的占据10%左右的销售份额,手里是必须要有地的。当然,拍地带来的影响力也是我们看重的。”

  虽然滨江拿地是出于自己的考虑,但这个举动同时被市场解读成,滨江还是充分看好后市的,对此,戚金兴并不否认,在他看来,就全国而言,杭州还是楼市的“小盘绩优股”,值得花大价钱。

  军规6

  审时度势地制定目标,目标不在于高低、远近,而在于适不适合你。

  戚金兴说,滨江能比较顺当地一路走来,跟滨江一直制定合适的目标有关,合适的目标不但护驾滨江的过去,也正护驾滨江的未来。

  在破“百亿”后,滨江下一步怎么走,市场一直在关注。而事实上在此之前,戚金兴就已经制定了一个相对明确的5年战略,“在3-5年时间内,确保做到200亿,争取在2013年就做到200亿;与此同时,在5年之内,滨江的品牌以及规模实力,要从2009年的全国排位第37名,跃升到前30名,并且在10年之内争取跃升到前20名。”其实制定一个以5年为周期的战略,对于戚金兴来说已显保守,在他看来,未来东部的房地产市场还能高增长10年,中部是20年,西部是30年,5年只是对折。

  在确定了一系列数据和排位后,戚金兴同时还在项目布局上提出了新目标,即在五年之内,将项目布点开拓到“一正七副”,争取做到“一正十副”,一正即为杭州,七副包括绍兴等周边地市。

  其实,开疆拓土的工作滨江早在做了,在今年过“百亿”的榜单中,来自绍兴金色家园、衢州春江月和上虞金色家园三大项目的贡献总计超过20亿元。三地项目的接连成功,对于滨江集团的发展意义,已经远远超越了数字本身。这意味着,一直以来被外界视为滨江集团发展“瓶颈”的异地化拓展已经成功打开局面,通过企业间的横向联合、异地操盘思路和操盘模式的系统重塑,滨江已经走出了一条颇具滨江特色的异地扩张之路。

  “争取到2013年,杭州一地销售能达到100亿,外地几个城市的项目100亿,滨江的目标就能完成。不过不管如何发展,滨江始终会把浙江作为主战场,在全部销售额中,浙江的贡献始终会在90%以上,杭州的贡献会在50%以上。”按照戚金兴的想法,滨江连续在钱江新城、申花板块、城北开创出新局面后,在杭州他们下一个拿地开发重点会在滨江的老根据地——城东新城。

  军规7

  不要轻易打出最后一颗子弹,无论多艰难的环境,因为你不知道接下来的情况是不是更糟。

  2007年的滨江,用戚金兴的话来说,是“毫无保留的全力冲刺”,2007年到现在,滨江已经有点守了,“等到5-10年后,我们要更稳,那时候冲的比重可能就只剩下50%,等到10-20年后,我们要用七成的力气来守了。”

  滨江的稳健印象很大程度正是来源于此。以滨江的财务为列,近三年,无论在什么情况下,他们总会在银行放几十亿的现金,以备急用。这使得滨江在银行方面很受欢迎,“很多银行要主动贷款给我们,往往被我谢绝。”戚金兴说,如果他能从银行贷十个项目的款,他最多只会贷七个,“市场永远存在风险,就像今年的调控,我们能做到的就是未雨绸缪。”

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